경영, 인사, 평생교육사 등 인적자원 개발론 핵심 요점 요약 정리 9. 개발영역Ⅲ: 조직개발

9. 개발영역Ⅲ: 조직개발

▣ 학습개요

● 이번 시간에는 HRD의 3가지 활동영역의 조직개발에 대해 알아보고자 함

 

 

Ⅰ. 조직개발(Organizational Development: OD)의 의미

 

● 조직개발 : 일반적으로, 환경변화에 대한 조직(기업)의 적응능력을 기르기 위하여, 조직 및 조직구성원들의 행동개선을 추구하는 변화과정

- 조직 : 조직구성원들의 활동공간, 즉, 환경으로 작용 → 조직구성원들이 조직에 어떻게 적응하느냐에 따라, 개인능력과 경력개발이 좌우됨

- but, 조직역시 그보다 넓은 사회환경에 노출되어 있음. 그리고, 사회환경은 지속적으로 변화됨 (ex. 지식기반사회, 무한경쟁시대 등)

- 따라서, 사회환경의 변화에 조직이 어떻게 적응하느냐에 따라, 조직의 생존과 성장이 결정됨. 즉, 경제상황변화, 세계화, 기술혁신 등 여러 요인으로 인한 변화압력과 현안문제를 인식하고, 신속히 대응할 수 있는 조직환경을 창출해야만, 조직이 생존과 발전이 보장됨 → 조직개발의 필요성 대두

- 이처럼, 조직으로 하여금 변화를 수용하고, 대응전략을 마련하여, 당면문제를 해결하게 하는 HRD 활동 → 조직개발

- ex : 새로운 비전설정 → 전략적 변화, 조직문화 변화, 팀제도입, 작업스케줄변화(근무시간 자유선택제), 고성과 작업체제로의 구조조정

 

● 그러나, 조직개발의 개념은 학자와 변화전문가에 따라 다소 다르게 정의됨

① 초창기의 학자들

- 변화에 대한 대응으로서, 조직의 신념, 태도, 가치, 구조를 변화시켜 조직이 새로운 기술, 시장, 도전, 변화에 보다 잘 적응할 수 있도록 하는 복합적 교육전략 (Bennis, 1969)

- 행동과학의 지식을 이용하여 조직의 과정에 의도적으로 개입함으로써, 조직의 효과성과 건강도를 증진시키려고 하는, 계획적이고 전체적이며, 최고경영층에 의하여 주도되는 노력 (Beckhard, 1969)

- 조직의 구성요인들 간에 일치감을 증진시키고, 새롭고 창조적인 조직으로 개발하며, 조직의 자기갱신 능력을 높이기 위한 일련의 활동 (Beer, 1980)

⇒“새로운 기술과 시장여건 등 환경변화에 대응할 수 있도록 구성원들의 태도와 가치관을 개발하기 위한 교육훈련 전략”으로 이해(좁은 의미)

② 최근에는“조직의 문화나 상황을 계획적으로 변화시키는 노력”에 초점

- 조직구성원의 실제 업무수행을 변화시킴으로써, 개인의 자기개발과 조직의 성과를 개선할 목적으로, 조직상황을 계획적으로 변화시키려는 이론, 가치, 전략, 기법 (Porras & Robertson, 1992)

- 조직문화를 계획적으로 변화시키는 과정 (Burke, 1994)

- 구성원들의 팀워크나 조직문화의 개선을 통하여 조직의 문제해결능력을 향상시키는 장기적인 노력 (French et al. 1984)

 

● 결과적으로, 조직개발은 조직의 변화수용과 자기갱신능력 함양을 위해 계획적으로 이루어지는 개입활동이라고 할 수 있음. 그리고, 다음과 같은 특성을 지님.

① 문제해결지향적 : 조직의 문제해결에 초점

- 조직의 효율성을 높이기 위한 변화(change)와 성과(performance) 지향적

② 체제적 접근 : 문제해결과 관련된 모든 요인들을 동시에 고려

- 특히, 조직의 효율성을 높이기 위해 조직구성원의 행동을 변화시키는 과정에서, 기존의 행동과학이론을 종합적으로 적용하는 특성을 지님.

- 조직개발은 인간의 행동에 대해 몇 가지 기본전제를 토대로 하고 있는데, 인간행동에 대한 전제를 개인, 집단, 조직체 수준에서 간단히 살펴보면 다음과 같음.

- 첫째, 개인으로서의 인간행동에 대한 기본전제

: 적절한 환경과 여건이 주어진다면, 개인은 자기 자신의 성장과 발전을 위하여 동기유발될 뿐만 아니라, 조직목적에 기여하고 싶어함

: 따라서, 권한위임, 보상체계 등 구조적 요소가 적절하게 주어진다면, 개인의 능력발휘는 향상될 수 있다는 점을 전제함.

- 둘째, 집단구성원으로서의 인간행동에 대한 기본전제

: 집단 = 개인의 중요한 준거집단(reference group)으로서, 개인의 직무만족과 능력향상에 큰 영향을 줌.

: 뿐만 아니라, 개인은 집단에 소속되기를 원하고, 집단구성원들과의 협조적인 상호관계를 맺어나가기를 원함. 따라서, 개인은 집단의 문제해결능력 향상과 집단의 효율성 증대에 크게 기여할 수 있음.

: 따라서, 조직개발은 집단구성원간의 상호협조관계 형성(ex. 신뢰감, 협조심) → 구성원 개개인의 단순한 총합보다도 더 큰 시너지(synergy) 효과를 발휘할 수 있다는 점을 전제함.

- 셋째, 조직구성원으로서의 인간행동에 대한 기본전제

: 조직체 내에는 공식적 부서, 작업집단, 임시조직기구 등 다양한 집단들이 매우 복잡하게 상호 연결되어 있으며, 이러한 시스템상의 연결관계가 집단문화형성에 영향을 줄 수 있다는 것을 전제함.

: 다시말해, 전체조직시스템(total system)이 하위조직시스템(subsystem)에 영향을 주는 동시에, 하위조직시스템도 전체시스템에 영향을 준다는 점을 전제함.

: 이와 관련하여, 조직개발은 집단간의 영합게임(zero-sum game), 승패게임(win-lose game)은 이상적인 문제해결이 아니라는 것을 전제함. 그보다는 오히려 집단모두에게 만족스러운 결과를 주는 승승(win-win)의 문제해결이 이상적인 문제해결이며, 그러한 결과를 추구하는 것이 조직개발의 목적임.

③ 장기적/지속적 과정 : 임시방편적 처방 → 조직변화를 지속적으로 관리

④ 기법이 아닌 철학 : 조직개선을 위한 기법들의 모임

 

 

Ⅱ. 조직개발에 영향을 준 이론들

 

● 조직개발은 레빈(Lewin)의 장이론과 집단역학(group dynamics)에 많은 영향

- 레빈(Lewin)은 조직변화의 역동성을 최초로 설명한 학자로서, 조직변화의 과정을 해빙, 변화, 재동결의 3단계로 구분하여 설명함.

① 해빙단계 : 변화에 대한 동기가 생성되는 시기로서, 사람들이 변화가 불가피하다는 것을 받아들이고, 변화를 거부하는 것을 억제

② 변화단계 : 새로운 관점으로 지금까지와는 다르게 보고, 생각하고, 행동하는 시기 (새로운 관점을 받아들이는 인지변화 단계)

③ 재동결단계 : 새로운 관점 → 새로운 실천과 행동을 만들어내는 시기

 

● 또한, 조직내 구성원의 태도변화를 유도하기 위한 다양한 기법들이 개발됨 → T-Group, 역할연기(role playing), 심리극(psycho drama) 등

① T-Group : 교육자-피교육자라는 전통적 교육방법에서 벗어나, 훈련참가자들이 그룹을 만들고 → 공동체험과 상호작용 촉발 → 그룹전체를 변화시킴

② 역할연기 : 조직구성원들이 다른 사람들 앞에서 자신에게 배정된 역할을 연기하게 함 → 주어진 역할들을 학습, 대인관계기법 향상, 자신의 행동평가 및 변화촉진

 

● 이러한 이론들에 기초하여, 최근에는 조직개발과 관련된 다양한 이론들이 개발되고 있으며, 실제 현장에서 유용하게 활용되고 있음.

- 예컨대, 변화과정이론, 인적자원개입이론, 기술구조적 개입이론, 사회기술적 시스템 개입이론, 조직변신이론 등 최신 이론들이 개발되고 있음.

- 이러한 이론들은 조직내에서의 변화를 유도하는 HRD과정에 적절히 활용가능

 

 

Ⅲ. 조직개발의 목표와 특징

 

● HRD에서 조직개발의 목표는 개인적(personal), 전문적(professional), 조직적(organizational) 성장에 있으며, 궁극적으로는 조직의 업무수행에 대한 효율성, 효과성, 건강성의 증진에 있음. 그리고, 조직개발의 역동적 과정은 주로 변화촉매자로서의 역할을 하는 변화관리자와 변화중재자에 의해 전문적으로 이루어짐.

- 조직의 효율성과 효과성은 객관적으로 측정할 수 있는 영역으로, 건강성의 증진에 비해 상대적으로 용이함.

- 반면, 건강성은 조직구성원의 사기, 창의성, 분위기와 같은 주관적인 특성이 강하므로, 매우 복잡하고 전문적 개입이 요구되는 영역임.

 

● 조직개발의 주요목표 = “협동적 조직”을 만드는 것 (닐슨, Neilsen, 1984).

협동적 조직의 특성은 다음과 같음.

- 조직목적을 이해하고, 조직목적 달성을 위해 헌신하도록 하는 구조와 정책

- 보상체계 = 개인의 공헌 인정 + 집단적 과업수행 강조하도록 설계

- 측정자체가 목적이 되어버리는 경직된 과업수행체제 보다는, 목표에 얼마나 근접했는가를 강조하는 불완전한 자를 사용하는 측정체제 ☞ 즉, 100% 목표달성 중시 → 목표달성을 위한 노력을 중시

- (조직의 장기적 요구 + 개인의 현재/미래능력) 모두를 반영하는 HRD 분석절차와 참여적 직원배치

 

● 결과적으로, 조직개발의 목표 =“조직의 효율성 향상 + 구성원들의 복지향상”

- 효율성 향상 : 조직의 목적과 목표를 성취하는 것

- 복지향상 : 조직구성원들의 전반적 만족감 향상 (자신의 업무, 근무환경)

- 따라서, 조직개발은 “계획된 개입활동(intervention)을 통하여 조직의 효율성과 구성원들의 복지를 향상시키는 일련의 구조화된 활동”

 

 

Ⅳ. 조직변화의 원칙

 

가. 변화의 원칙

 

● 조직변화의 3가지 기본원칙 (Bowers & Franklin, 1977)

① 적합성(congruence)의 원칙

- 개입은 건설적 변화를 시도하는 조직의 특성에 맞도록 설계되어야 함

- 즉, 기존에 만들어진 변화전략을 그대로 적용하는 “off-the-shelf" 접근방법 보다는, 대상의 특성에 따라 맞추어진(tailored) 개입전략이 적합함. (기성복 → 맞춤복)

② 소질(predisposition)의 원칙

- 변화가 쉽게 일어날 수 있는 곳부터 시작 → 조직전체에 파급되도록

- 변화에 대한 저항을 최소화하기 위한 원칙

③ 연속(succession)의 원칙

- 조직변화라는 궁극적 목적을 달성하기 위해서는, 반드시 선행되어야 할 요인들이 존재함. 예컨대, 어떤 변화는 장애물이나 방해요인이 제거되어야만 가능할 수 있음.

- 따라서, 의도된 변화창출을 위해 거쳐야할 일련의 단계들을 순서대로 진행되도록 변화개입전략을 설계해야 함.

 

● 조직변화의 과정에서 고려되어야 할 요인들 (cummings, 1980)

① 정치적 측면 : 힘있는 집단간의 협상 → 변화가능

② 경제적 측면 : 조직구성원 개개인의 이익에 기초한 변화전략 → 성공가능

③ 문화적 측면 : 문화체제의 변화(규범, 가치, 인지체계 등) → 성공가능

⇒ 변화창출을 위해서는 이상의 3가지 측면을 통합한 새로운 모델이 필요함.

 

나. 변화조성자

 

● 성공적인 조직개발을 위해서는 조직변화에 대한 전문적 지식과 기법을 지는 컨설턴트, 즉, 변화조성자로서의 “HRD 전문가”가 필요함.

 

● 변화조성자 :“조직의 변화과정에 대한 과학적 지식”→ “특정상황”에 적용시키는 사람

- 일반적으로 개인, 집단 또는 그 이외의 변화대상에 개입하여,

- 변화전략을 체계적으로 계획하고, 추진하도록 함으로써.

- 변화가 효율적으로 이루어지도록 지원하고, 촉진하는

- 전문기능을 수행하는 사람

 

● 따라서, 변화조성자는 변화과정이 체계적으로/효과적으로 일어날 수 있도록 지원해주고, 조언해주는 역할을 수행해야 함.

- 예컨대, 변화조성자는 조직에 어떤 변화가 필요한지를 점검/분석하고,

- 변화전략을 위해 어떠한 접근방법이 효율적이며

- 구성원들의 변화에 대한 방어적 반응들을 어떻게 다루어야 할지 등에 관한

- 다양한 정보를 제공해주어야 함.

⇒ 최근 경영컨설팅 회사들은 외부 변화중재자로서, 긍정적인 조직변화를 촉진하기 위하여 다양한 역할들을 수행하고 있음(ex, 지지자, 기법전문가, 트레이너/교육자, 문제해결 동반자, 대안식별자, 실태조사자, 과정전문가, 비판가 등).

 

● 이러한 변화조성자로서의 역할을 수행하기 위해서, 변화조성자는 변화개입전략에 필요한 전문적인 지식과 기법들을 소유하고 있어야 함.

※ 닐슨(1984) : 변화조성자에게 필요한 4가지 능력(자질)

① 대인관계기능(interpersonal skills) : 상호신뢰, 긍정적 태도 형성(경청)

② 개념기능(conceptual skills) : 조직발전에 대한 전문지식

③ 기술적 기능(technical skills) : 조직개발 프로그램 수행능력

④ 통합기능 (integrative skills) : 3가지 기능융합 → 전체프로젝트 관리능력

 

● 변화조성자에게 요구되는 신념(French & Bell, 1978)

① 인간의 요구와 열망 → 조직변화과정의 이유

② 종업원을 조직의 의사결정과정에 참여 → 일/삶에 대한 의미부여 기회제공

③ 실천연구기법 → 조직의 효과성 증진에 기여

④ 권력평등화 과정 → 조직의 민주화 실현 가능

 

 

Ⅴ. 조직개발의 과정

 

● 조직개발 : 문제확인 → 관계구축 → 진단 → 해결안확인 → 개입 → 환류

① 문제확인

- 조직개발: 조직내의 생산성․ 사기․ 태도 등에 문제나 요구가 발생될 때 시작

- 요구란 “조직의 현재상태와 바람직한 상태간의 차이점”이며, 그 차이가 바로 해결되어야 할 문제

- 성공적인 변화를 위해서는 치밀한 요구분석이 이루어져야 하며, 변화설계의 기초가 됨.

② 관계구축

- 조직개발을 시작하기 위해서는 조직 및 조직구성원들과 신뢰로운 관계를 형성하여야 함.

- 예컨대, 조직개발을 희망하는 경영진, 변화관리자, 변화를 겪게 되는 조직구성원들과의 신뢰관계 설정은 조직개발을 위해 매우 중요함.

③ 진단

- 조직의 문제에 대해 정확한 진단을 하는 단계

- 문제확인의 과정을 통해 밝혀진 문제를 해결하기 위해서는, 그와 관련된 모든 요인들을 총체적으로 분석하는 과정이 필요함.

- 이를 위해, 변화조성자는 문제와 관련된 자료들을 수집하고, 분석/해석하는 과정을 거치게 됨.

④ 해결안 확인

- 문제의 원천을 확인해서, 해결안을 찾는 단계

- 즉, 진단과정을 통해 문제를 종합적으로 분석한 후, 어떠한 형태의 처치나 개입이 이루어져야 할 것인지를 결정

⑤ 개입

- 개입이란 변화가 효과적으로 이루어지도록 변화과정에 간섭하는 행동을 의미

- 변화조성자는 조직체의 변신과 변화가 효율적으로 이루질 수 있도록 진행하여야 하며, 개입과정에서의 “변화에 대한 저항(문지키기 현상)”에 대해 적절히 반응할 수 있는 대응전략을 마련하여야 함.

⑥ 환류(평가)

- 조직개발의 효과성과 효율성을 평가하고, 그 과정에 가치를 부여하는 단계

- 조직개발의 결과는 크게 3가지 방법으로 평가됨

1) 생산지향 평가 : 조직의 영리/생산성에 대한 직접적인 기여도

2) 과정지향 평가 : 조직의 질적 개선에 대한 기여도

3) 생산/과정지향 : 생산성에 대한 기여 + 조직과정의 질에 대한 기여도

 

 

Ⅵ. 조직개발의 가치

 

● 조직개발은 조직자체의 환경과 특성만을 바꾸기 위한 노력은 아님

 

● 오히려, 조직구성원의 인간으로서의 가치를 깨닫게 하며, 개인의 잠재능력 개발에 필요한 기회를 만들어 준다는 점에서 의미 있는 일

 

● 조직개발이 지니는 가치를 정리하면 다음과 같음.

① 생산과정에 필요한 자원보다는 인간으로서 기능할 수 있는 기회제공

② 조직자체 뿐만 아니라, 개인에게도 잠재능력 개발의 기회 제공

③ 조직의 모든 목적에 관하여 유효성을 증대

④ 흥분되고 도전해 볼만한 일을 조직내에서 발견할 수 있는 환경제공

⑤ 업무/조직/환경과의 관계맺기 방식을 변화시킬 수 있는 기회제공

⑥ 자신의 일과 삶에 중요한 요구를 지닌 인간으로 취급될 수 있도록 함

 

● 결과적으로, 조직개발은 대다수 조직구성원들이 조직발전에 헌신하고, 기여하는 협동적 조직을 만든다는 점에서 가치와 의의를 갖는다고 할 수 있음.

 

 

Ⅶ. 조직개발과 개인개발

 

● 조직개발의 접근방식 : 거식적인 접근방식과 미시적 접근방식이 혼재

- 미시적 접근방식 : 조직이 변하기 위해서는 구성원 개인들이 변화되어야 하므로, 개인개발(훈련)이 조직개발의 핵심

 

- 거시적 접근방식 : 조직개발의 궁극적 목적은 조직의 전반적인 효율성을 증진 시키는데 있기 때문에, 조직자체를 개발하는 것이 중심이 되어야 하며, 개인개발이 중심이 되어서는 안됨.

 

● 기존의 HRD는 개인개발이나 경력개발 보다는 조직개발에 관심을 두었음. → 특히, 기업중심 HRD → 개인개발은 소홀, 조직개발에 치중.

 

● 그러나, 이 두 가지 접근방식은 상호대립적인 관계가 아니라 상호보완적인 관계임.

- 조직이 변하기 위해서는 결국 구성원들, 즉, 사람이 바뀌어야 함. 따라서, 개인개발이 무시된 채 조직개발에 치중되어서는 안됨.

- 또한, 개인개발에만 치중하고, 조직개발이 소홀히된다면, 조직의 효율성 측면에 문제가 발생되기 때문에, 이 또한 바람직하지 못함.

- 따라서, 조직의 효과성을 향상시키기 위해서 HRD 담당자는 조직구성원 개개인의 개인개발, 경력개발 뿐만 아니라, 조직 전체차원의 조직개발을 동시에 고려하여, 상호 보완적인 관계가 형성될 수 있도록 연계시켜주어야 함.

 

 

Ⅷ. 요약 및 정리

 

● 조직개발은 “환경변화에 대한 조직의 적응능력 향상과 조직의 성과를 개선하기 위해, 조직상황을 계획적으로 변화시키는 일련의 활동”으로서. 궁극적으로 조직의 업무수행에 대한 효율성, 효과성, 건강성을 증진하는데 목표를 둔 HRD의 활동영역임.

 

● 또한, 조직개발은 조직의 효율성과 구성원들의 복지를 향상시키기 위하여, 적합성의 원칙, 소질의 원칙, 연속의 원칙에 기초하여 개입전략을 설계한다는 점을 이해하였음.

 

● 그리고, 성공적인 조직개발을 위해서, 변화조성자는 조직변화에 대한 전문적 지식과 기법을 갖추어야 하며, 문제확인, 관계구축, 진단, 해결안확인, 개입, 환류의 변화과정이 체계적으로 일어날 수 있도록 다양한 역할을 수행해야 한다는 점을 이해하였음.

 

● 마지막으로, 조직개발은 조직자체의 환경과 특성만을 바꾸기 위한 노력이 아니며, 조직구성원들에게 인간의 가치를 깨닫게 하며, 개인의 잠재능력개발에 필요한 기회를 만들어 준다는 점에서 그 의미와 가치가 있다는 점을 이해하였음.

 

● 따라서, 조직개발의 접근방식에서는 거시적 접근방식에 초점을 두기 보다는, 거시적 접근방식과 미시적 접근방식이 상호 보완되도록 연계시킴으로써, 조직의 효과성을 극대화하도록 설계해야 할 것임.